Framtidens ledarskap börjar med dig – men handlar aldrig bara om dig

för 5 timmar sedan

9 min läsning

Om självledarskap, mänsklig förståelse samt varför hållbara och lönsamma resultat börjar med hur vi leder oss själva, andra och våra organisationer.

Av Lina Edenfelt Holst | Oktober 2026

Vi pratar mycket om framtidens ledarskap. Om AI, innovation, förändringsförmåga och behovet av att ständigt utvecklas. Om hur vi ska möta en värld där förutsättningarna förändras allt snabbare och där både organisationer och människor förväntas vara flexibla, effektiva och redo för nästa steg.

Men mitt i all denna förändring tycker jag att vi ibland missar något grundläggande: människan bakom ledarskapet.

För oavsett hur avancerad tekniken blir är det fortfarande människor som ska fatta beslut, samarbeta, hantera osäkerhet, lösa konflikter och skapa tillit. Människor som bär med sig erfarenheter, värderingar och känslor som påverkar hur de tänker och agerar. Och människor som, oavsett hur kompetenta och erfarna de är, ibland känner sig osäkra, blir stressade eller inte riktigt vet vilken väg de ska välja.

Efter mer än 20 år inom kommunikation, marknadsföring, strategi, företagsledning, individ- och organisationsutveckling har jag blivit alltmer övertygad om att framgångsrikt ledarskap inte enbart handlar om kompetens eller förmågan att leverera resultat. Det handlar också om att förstå människor, inklusive sig själv, och att skapa förutsättningar där både individer och verksamheter kan utvecklas.

Jag har genom åren sett hur stor skillnaden kan vara mellan att formulera en bra strategi och att faktiskt få den att fungera i vardagen. En organisation kan ha en tydlig vision, genomarbetade mål och väl definierade processer, men det är först när människorna förstår riktningen, känner delaktighet och har möjlighet att omsätta strategin i handling som den får verklig betydelse.

Det är här jag ser en viktig koppling mellan ledarskap och självledarskap. För att kunna leda andra behöver vi också förstå hur vi leder oss själva. Men vi behöver samtidigt inse att människors möjlighet att lyckas aldrig enbart är en individuell fråga.

Jag tycker därför att vi behöver se framtidens ledarskap ur tre sammanhängande perspektiv: Lead Yourself, Lead Others och Lead the System. Att leda sig själv, att leda andra och att skapa organisatoriska förutsättningar för utveckling.

Ett arbetsliv i förändring – och ett ledarskap under press

Att arbetslivet förändras är knappast någon nyhet, men dagens utveckling ställer stora krav på både ledare och medarbetare. Ny teknik förändrar arbetsuppgifter och kompetensbehov, samtidigt som förväntningarna på effektivitet, innovation och resultat fortsätter att vara höga. Mitt i detta förväntas ledare skapa tydlighet, engagemang och trygghet, även när de själva inte alltid vet hur framtiden kommer att se ut.

Samtidigt visar aktuell statistik att vi har anledning att fundera över hur människor faktiskt upplever sitt arbete.

Enligt Gallups State of the Global Workplace 2026, som bygger på data från 2025, klassificeras endast 20 procent av världens medarbetare som engagerade i sitt arbete enligt Gallups mått på arbetsengagemang. I Europa är motsvarande siffra 12 procent. Globalt har dessutom chefernas engagemang sjunkit från 31 procent 2022 till 22 procent 2025.

Siffrorna betyder inte att övriga medarbetare saknar motivation eller inte bryr sig om sitt arbete, men de visar att många organisationer har en betydande utmaning när det gäller att skapa engagemang. Och de väcker en viktig fråga: Hur ska vi kunna förvänta oss att ledare bygger engagemang och trygghet hos andra om de själva saknar tillräckligt stöd, handlingsutrymme eller möjlighet till återhämtning?

Samtidigt visar Microsofts Work Trend Index 2026 att organisatoriska faktorer som kultur, ledarstöd och arbetssätt har starkare statistiska samband med medarbetares upplevda nytta av AI än individuella faktorer. Det påminner oss om att förändring inte bara handlar om människors vilja eller förmåga att utvecklas. Organisationen behöver också skapa förutsättningar för att ny kunskap ska kunna omsättas i praktiken.

För mig förstärker det betydelsen av ett ledarskap som inte enbart fokuserar på vad människor förväntas prestera, utan också på vad de behöver för att kunna göra det.

Lead Yourself – att leda sig själv börjar med självinsikt

När vi pratar om självledarskap tänker många på att sätta mål, prioritera, planera sin tid och ta ansvar för sina resultat. Det är viktiga delar, men för mig börjar självledarskap med något mer grundläggande: relationen till oss själva.

Att förstå vilka vi är, vad som driver oss och hur våra tankar, känslor, värderingar och erfarenheter påverkar vårt sätt att möta omvärlden.

Vi bär alla med oss invanda beteendemönster som ibland hjälper oss men som i andra situationer kan begränsa oss. Kanske känner vi ett starkt behov av kontroll när något blir osäkert. Kanske har vi svårt att delegera eftersom vi är vana vid att själva ta ansvar. Eller så undviker vi svåra samtal för att vi inte vill riskera att göra någon besviken.

Det här är mänskligt. Men när vi börjar förstå våra egna reaktioner får vi också större möjlighet att påverka hur vi agerar. En ledare som känner igen sitt kontrollbehov kan börja öva på att visa större tillit. En chef som blir medveten om sina försvarsmekanismer kan lättare möta kritik med nyfikenhet i stället för att omedelbart gå i försvar.

En viktig del av självledarskapet handlar också om hur vi förhåller oss till stress. Forskning visar att akut stress kan påverka bland annat vårt arbetsminne och vår kognitiva flexibilitet, vilket under vissa omständigheter kan göra det svårare att hålla flera perspektiv i huvudet och anpassa vårt tänkande.

För den som leder andra är detta särskilt relevant. När vi känner oss pressade kan det bli lättare att reagera snabbt och svårare att ge oss själva tid att tänka efter. Vi kanske avbryter någon, blir mindre lyhörda eller fattar beslut innan vi hunnit se hela bilden.

Därför arbetar jag gärna med enkla reflektionsverktyg som hjälper oss att bryta autopiloten. Ett av dem är STOP: att stanna upp, ta ett andetag, observera vad som händer inom oss och omkring oss och sedan välja och planera vårt nästa steg. Det är inte en metod som löser alla problem, men som praktiskt verktyg kan den påminna oss om att vi inte alltid behöver följa vår första impuls.

Ibland är det mest konstruktiva nästa steget att ställa en fråga i stället för att försvara sig. Ibland att ta ett samtal, be om hjälp eller sätta en tydligare gräns. Och ibland handlar det om att inse att det inte är vårt sätt att reagera som behöver förändras, utan situationen vi befinner oss i.

För mig handlar självledarskap inte om att alltid ha kontroll över sig själv, utan om att utveckla tillräcklig självinsikt för att kunna göra mer medvetna val.

Lead Others – att förstå människan bakom prestationen

När vi förstår oss själva bättre får vi också större möjlighet att förstå hur vårt beteende påverkar andra. För en av ledarskapets viktigaste insikter är att människor inte fungerar på exakt samma sätt, även om vi ibland organiserar arbetet som om de gjorde det.

Två personer kan ha samma roll, arbeta mot samma mål och ändå behöva olika förutsättningar för att utvecklas och prestera. Den ena motiveras kanske av frihet och stort eget ansvar, medan den andra behöver tydligare ramar och mer regelbunden återkoppling.

Under mina år som ledare och i arbetet med olika organisationer har jag blivit alltmer intresserad av vad som får människor att växa, utvecklas och vilja bidra. För bakom varje roll och prestation finns en individ med egna erfarenheter, drivkrafter och behov.

Det betyder inte att vi ska sänka kraven eller behandla människor godtyckligt. Tvärtom behöver ett fungerande ledarskap bygga på tydlighet, rättvisa och gemensamma förväntningar. Men vi behöver också förstå att människor kan behöva olika former av stöd för att nå samma mål.

Här blir vårt eget beteende som ledare avgörande. Om vi säger att vi vill ha en öppen kultur men reagerar defensivt när någon ifrågasätter oss, riskerar vi att signalera något helt annat. Om vi uppmuntrar medarbetare att ta ansvar men samtidigt detaljstyr varje beslut, begränsar vi det handlingsutrymme vi säger oss vilja skapa.

Det finns forskning som visar att ledarens känslomässiga uttryck kan påverka andra i arbetsgruppen, även om effekterna beror på sammanhanget och hur beteendet uppfattas. Det innebär inte att vi alltid måste vara positiva eller hålla tillbaka våra känslor, utan att vi behöver vara medvetna om hur vårt sätt att kommunicera och agera kan påverka människorna omkring oss.

En viktig del av detta är att skapa psykologisk trygghet. Forskaren Amy Edmondson beskriver det som en gemensam uppfattning inom en grupp om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker, exempelvis genom att ställa frågor, erkänna misstag eller uttrycka avvikande åsikter. Hennes forskning visade ett positivt samband mellan psykologisk trygghet och lärandebeteenden i arbetsgrupper.

För mig handlar det om att skapa en miljö där människor både får och förväntas tänka själva, bidra med sina perspektiv och ta ansvar för sitt arbete. Där vi kan vara oense utan att relationen blir hotad, och där misstag kan bli en möjlighet att lära i stället för något vi försöker dölja.

Det handlar också om att se hela människan. Vi tar inte bara med oss vår kompetens till arbetet, utan också vår energi, våra känslor, relationer och behov. Vårt mentala, emotionella, fysiska, sociala och existentiella välmående samspelar och påverkar hur vi fungerar i vardagen. Det innebär inte att chefen ska vara terapeut eller ansvara för medarbetarnas privatliv, men att vi behöver förstå att prestation aldrig sker helt frikopplad från människan bakom den.

Att förstå människor är därför inte ett alternativ till affärsmässighet. Det är en del av att skapa organisationer som fungerar och utvecklas.

Lead the System – att skapa förutsättningar för hållbara resultat

Men hur viktigt självledarskap och mellanmänskliga relationer än är kan vi inte bortse från organisationen som människor verkar inom.

I mitt arbete med företagsledning, strategi och organisationsutveckling har jag gång på gång sett hur avgörande det är att skapa en koppling mellan den strategiska riktningen och det som faktiskt händer i vardagen. Det är en sak att formulera en inspirerande vision eller beskriva den kultur vi vill ha. Den större utmaningen ligger ofta i att omsätta ambitionerna i tydliga prioriteringar, fungerande arbetssätt och konkreta beteenden.

En organisationskultur skapas inte enbart genom de värdeord vi skriver på väggen. Den formas av hur vi leder, vilka beslut vi fattar, vad vi följer upp, vilka beteenden vi uppmuntrar och vad vi faktiskt accepterar.

Samma sak gäller hälsa och välmående. Vi kan uppmuntra medarbetare att prioritera återhämtning, arbeta hållbart och sätta gränser, men om organisationen samtidigt belönar ständig tillgänglighet, har otydliga ansvarsområden eller förväntar sig mer än resurserna tillåter blir budskapet motsägelsefullt.

Det är här jag tycker att diskussionen om självledarskap behöver breddas.

För i takt med att intresset för stresshantering, återhämtning och personlig utveckling växer finns också en risk att vi lägger ett alltför stort ansvar på individen. Som om lösningen på en ohållbar arbetssituation alltid vore att bli bättre på att prioritera, hantera sina känslor eller stärka sin motståndskraft.

Men individuella verktyg kan inte ersätta fungerande organisatoriska förutsättningar.

Internationella arbetsorganisationen, ILO, lyfter i sin rapport The Psychosocial Working Environment från 2026 hur faktorer som arbetsbelastning, autonomi, rolltydlighet och organisatoriska processer påverkar den psykosociala arbetsmiljön. [6] Även WHO betonar vikten av att kombinera individuella insatser med organisatoriska åtgärder för att främja psykisk hälsa i arbetslivet.

Det betyder att vi behöver kunna arbeta med två perspektiv samtidigt. Vi behöver stärka människors förmåga att förstå sig själva, hantera utmaningar och göra medvetna val, men också se över de strukturer och förväntningar som påverkar deras möjlighet att lyckas.

Ibland behöver en medarbetare stöd i att prioritera eller sätta gränser. I andra situationer är det arbetsbelastningen, mandatet eller organisationens arbetssätt som behöver förändras. Ofta handlar det om en kombination.

För mig är det här kärnan i ett hållbart ledarskap. Att förstå att människor och resultat inte är två separata frågor, utan att de påverkar varandra. Vi behöver skapa tydlighet, ansvar och framdrift, men också förutsättningar där människor har möjlighet att utvecklas, bidra och må bra över tid.

Framtidens ledarskap kräver både mod och medvetenhet

Jag tror inte att framtidens ledare behöver vara människor som alltid är lugna, alltid har svaren eller aldrig tvivlar på sig själva. Jag tror snarare att vi behöver ledare som har mod att fortsätta lära, utvecklas och ibland ifrågasätta sina egna invanda sätt att tänka.

Ledare som kan kombinera strategisk förståelse med genuin nyfikenhet på människor. Som vågar sätta en tydlig riktning och fatta svåra beslut, men som också kan lyssna, ompröva och erkänna när något behöver förändras.

I mitt eget arbete återkommer jag ofta till betydelsen av att stanna upp och reflektera. Inte för att fastna i analyser eller tveka inför beslut, utan för att bli mer medveten om vad vi faktiskt gör och varför. Som ledare kan det vara värdefullt att ibland fråga sig hur de egna prioriteringarna och beteendena stämmer överens med det man vill åstadkomma, hur ens sätt att agera påverkar andra och vilka förutsättningar man faktiskt skapar för människorna omkring sig.

Ibland börjar utvecklingen med ett samtal, en ny prioritering eller ett beslut vi har skjutit upp. Ibland börjar den med att vi vågar ifrågasätta något som länge har tagits för givet. Och ibland börjar den helt enkelt med att vi stannar upp och frågar oss vad som verkligen behövs, för oss själva, för andra och för verksamheten vi ansvarar för.

För mig handlar hållbart ledarskap inte om att välja mellan människor och resultat, utan om att förstå samspelet mellan dem. Att utveckla vår förmåga att leda oss själva, möta andra med tydlighet, respekt och nyfikenhet och samtidigt bygga organisationer där människor har möjlighet att växa och bidra.

För i slutändan tror jag inte att det viktigaste måttet på en ledares framgång enbart är vad personen själv har åstadkommit. Det handlar också om vad andra människor har fått möjlighet att bli, bidra med och utveckla längs vägen.

Framtidens ledarskap börjar med dig.

Men dess verkliga värde visar sig i vad du möjliggör för andra.

Lina Edenfelt Holst

Kontakta mig för bokning av föreläsningar, konsultuppdrag eller coaching.

lina@memini.one